在《现代办公室》中，PopSci 将读者带入未来职场，涵盖了从 COVID 时代对我们建筑环境的巨大变革到人们翘首以盼的 996 工作制的终结。
持续的 COVID-19 大流行立即改变了我们工作的时间、地点和方式，并且还会发生更多变化。随着公共卫生官员对新型冠状病毒有了更多的了解，人们越来越清楚地认识到，我们的办公室、最常见的通勤方式，甚至是乘坐电梯都可能导致这种致命疾病的传播。然而，在保护人们免受 COVID 蹂躏的同时，还要处理发票和召开会议，这是一项棘手的平衡，而我们才刚刚开始掌握这种平衡。
如今，典型的美国工作日与 2 月份相比已大不相同：在美国，全职远程工作的员工比例从大流行前的 5.2% 飙升至 5 月份的约 50%。在家工作的员工在赶截止日期、照顾孩子、宠物以及应对大规模伤亡事件的压力。他们放弃了通勤和会议室，以保证彼此的安全。但接下来会发生什么？我们采访了管理、设计和认知科学领域的专家，了解了不久的过去和未来的工作场所趋势，以及它们可能如何影响我们回归新常态。
更健康的工作场所是什么样的？
也许对办公室最大的改变是同时在其中工作的人数。尽管 Facebook 高调宣称迈向远程工作未来，但据《商业内幕》报道，在独立日之后，Facebook 已开始召回部分员工返回办公室。但员工们实行轮班制，以确保大楼的入住率仅为 25%。即使是当天在现场工作的员工，也必须遵守社交距离规定，会议室人数受到限制，“即取即走”的餐食取代了公共食堂，工作站之间的距离为 6 英尺。换句话说，社交网络公司的办公室在一段时间内可能不会让人感觉很友好。
为了限制 COVID-19 的传播，全国各地的雇主正在考虑新的策略，例如保持社交距离的电梯乘坐、升级空气过滤器和卫生隔板。根据市场研究公司国际数据公司（IDC）的数据，用于办公室合同追踪的技术（例如，跟踪哪些员工、在哪里以及与谁互动了多长时间的智能手机应用程序）在美国可能很快就会价值每年 40 亿美元。据《纽约时报》报道，未来的大堂很可能“像机场安检口一样”，集成了面部识别、无接触门禁和健康筛查，并创建一个“禁飞名单”。随着注重卫生的初创公司竞相满足需求，可用的和提议的新型设备和装置每天都在不断增加。
尽管存在挑战，但这些大流行时期的变化中有一些可能会带来期待已久的办公室设计创新。认知科学家安雅·贾姆罗兹克（Anja Jamrozik）研究物理和数字领域。在她看来，微小的改变，比如靠近日光和拥有良好的视野，会对人们的工作日幸福感、睡眠以及办公室以外的情绪状态产生深远的影响。
例如，贾姆罗兹克说：“当人们听到噪音，尤其是说话声时，会非常分心。” 虽然很少有人喜欢完全安静的空间——咖啡馆的背景噪音或白噪声机的嗡嗡声对许多员工都有帮助——但过度的声音，尤其是清晰的谈话声，会扰乱许多人。“这么多的办公室都转向了这种开放式办公的概念，没有任何专用区域，人们普遍对此不满意，”贾姆罗兹克说。
正如凯尔·柴卡（Kyle Chayka）在《纽约客》上所写，“从历史上看，[m]uch of 现代主义建筑可以被理解为对疾病恐惧的产物。” 19 世纪末的肺结核疗养院旨在最大化新鲜空气、阳光和极简主义的室内环境，所有这些都被医生认为是治愈患者的方法。反过来，我们设计自己的家和办公室就像疗养院一样，大窗户照亮我们闪闪发光的白色空间。最近，办公室布局优先考虑成本效益，取消了私人办公室，取而代之的是开放式平面图，以最大化可以容纳的工人数量。建筑师们现在正在再次考虑感染问题进行设计，但冠状病毒——以及我们对疾病传播的更深入的理解——需要一些不同的东西。
尽管开放式办公室平面图长期以来一直被吹捧为鼓励协作的方式，但研究表明它们实际上适得其反——面对面互动在开放空间中急剧下降，取而代之的是电子邮件或即时消息等电子互动。现在，这些布局也显得可能致命——这与社交距离完全相反。随着公司重新审视其传统的最佳实践，研究人员表示，它们有机会不仅考虑清洁度，还要考虑员工满意度。
什么构成工作空间？
至少自 20 世纪 70 年代初，当前 NASA 工程师杰克·尼利斯（Jack Nilles）创造“远程办公”（telecommuting）一词以来，员工们一直热切地期待着广泛远程工作的承诺。但疫情可能最终让这个梦想成为现实。所有能够在家工作的人都在家工作，即使可以安全地返回，53% 的美国人也表示他们将不愿全职返回办公室。
伦斯勒理工学院教授蒂莫西·戈尔登（Timothy Golden）研究远程工作已有 20 年。他表示，最初，远程办公是为了通过让人们远离不堪重负的交通系统来减轻通勤对员工及其社区的负担。但人们出于其他原因喜欢这项政策。“员工通常喜欢选择权，”戈尔登说。这可以帮助他们追求爱好，管理自由时间。它还可以使育儿和老年人护理等事情变得更容易，尽管这些责任总归是难以平衡的，尤其是在学校关闭的情况下。随着智能手机和工作场所应用程序的兴起，在家远程办公变得越来越容易。
如今，“很难找到一家没有某种形式政策的大公司，”戈尔登说。“远程办公几乎是向员工发出信号，表明‘嘿，我们关心你，我们想满足你的需求和愿望’，”他补充道。“如果你没有远程办公计划，那几乎是相反的……[一种]表明你不关心的信号。” 在一项研究中，研究人员表明，仅仅是远程办公的选项就能提高参与度，参与度是员工对组织的承诺和成功动力的简称。
但远程工作可能是一把双刃剑。它可能让员工更好地平衡工作与生活，但戈尔登表示，它也要求他们“认真管理自己的家庭环境。” 建立日常程序至关重要。每天都需要明确的开始——以及明确的结束——否则你可能会筋疲力尽。人们仍然需要找到一种方式来虚拟地与同事建立联系，以建立功能性的工作关系和团结感。而且，在家的工作者需要一个独立的、即使很小的空间来处理工作。理想情况下，这可以创造一种与室友（包括配偶或孩子）分离的感觉，并排除电视等干扰。
远程办公对所有人来说并非长久之计：有些人最擅长在办公室工作，有些人则在家感到孤独，而有些工作——例如已经回到 Facebook 总部的硬件设计师和运营经理——则需要实质性的现场工作时间。
但是，对于那些将继续让员工远程工作的公司来说，戈尔登表示，正式的远程办公政策——以及帮助人们将这些政策付诸实践的远程工作培训计划——将是至关重要的。为了防止挫败感和倦怠，管理者需要与他们的下属合作，制定书面协议，明确规定员工何时有空，何时没有空。
我们如何重组工作周？
美国的工作周一直在变化。但由于 COVID 导致通勤也成为一项牺牲，它将发生更大的变化。
在大流行之前，很少有公司提供完全的灵活性。2018 年，墨尔本大学市场营销和管理高级讲师埃丽卡·科斯洛（Erica Coslor）和她的同事爱德华·海 Hyatt 发表了一项关于美国政府雇员如何应对为期三个月的试点计划的分析，该计划让他们每周工作四天，每天工作十小时。研究人员发现，65% 的员工对这种情况总体满意。但尽管他们在短期内报告良好，但它可能对他们产生了长期的负面影响：“对每个人来说，一个缺点——包括那些赞成该计划的人——是疲劳，”科斯洛说。在 4/10 的工作时间安排下，员工似乎比以前请了更多的病假。
该计划的平淡成功与早期发现一致。2008 年，杨百翰大学的研究人员发现，与那些仍然遵循更传统工作安排的员工相比，在 4/10 工作时间安排下的员工感觉自己更有效率，并且工作家庭冲突更少。但压缩工作周的员工在整体工作满意度方面没有真正变化，而这通常是组织在调整日程时主要目标之一。
研究人员不确定这种脱节为何会持续存在。但其中一部分可能与员工对自己时间的掌控感有关。科斯洛的研究中的人们，正如澳大利亚《ABC 新闻》所说，是“被迫灵活”。他们的公司决定实行压缩工作周，而不是赋予员工创造真正灵活日程的权力。科斯洛的研究表明，当员工觉得他们的经理在帮助员工过渡到新例程方面做得很好时，他们会更接受该计划。
科斯洛认为，真正灵活的工作时间可以缓解一些问题。根据盖洛普的数据，每周工作三到四天离开办公室的员工敬业度最高。他们通常有更小的环境足迹。而且他们可能比那些工作时间更僵化的 996 员工更健康：至少有四项研究显示，有弹性工作时间表的员工在血压、睡眠质量和社会支持等指标上有所改善。
弹性工作时间不是万能药。事实上，当员工能够自主安排时间时，他们往往会工作更多。肯特大学社会学家何正淳（Heejung Chung）研究了这一现象，她认为这可能是“礼物交换理论”——人们将弹性时间视为雇主的礼物，并希望通过努力工作和奉献来回报。当人们不在老板身边工作时，他们可能会寻找其他——潜在的破坏性——方式来弥补他们认为自己偷懒的行为。研究已将这种“永远在线”的工作文化与焦虑、抑郁和压力联系起来。
但是，如果公司政策透明，并且员工能够获得他们需要的支持和结构，那么这场疫情可能会带来许多美国办公室员工几十年来一直梦想的远程工作文化。
没有地方可去，度假是什么？
美国人一直都很糟糕地休假。2018 年，他们留下了 7.68 亿天带薪休假。这在美国尤为严重，因为美国是少数几个不保证带薪休假（PTO）的发达国家之一。疫情使这个问题更加严重：即使员工休假了，他们也无处可去。
例如，Netflix 在 2004 年开始实施的“无限时休假”政策，在某些方面似乎是一种鼓励休假的好方法。但家庭与工作研究所（Families and Work Institute）高级研究主管肯尼思·马托斯（Kenneth Matos）在 2015 年告诉 ThinkProgress，事实并非如此。“有了无限时休假，界限就模糊了，”他说。“你错过了多少？你本可以休更多吗？你应该休更多吗？你休假的基准是什么？这更多地取决于你个人管理时间界限的情感能力，而不是你工作中的要求。”
2017 年，人力资源公司 Namely 发布了其年度“神话终结者”（mythbusters）报告，该报告分析了 125,000 名员工的数据，以评估研究、调查和商业承诺的实际情况。报告发现，在非结构化计划下，员工实际上休的带薪休假更少。商业研究人员将此归因于“选择过载”——当员工被要求在无限选项之间进行选择时，他们承受的认知负担。这种宽松的政策还有其他缺点：在无限休假计划下的员工，如果在离职时，通常不会得到未使用的休假日的补偿。
当罗伯特·斯威尼（Robert Sweeney），一位企业家和前 Netflix 软件工程师，创办了自己的公司 Facet（一家为科技行业提供人员配置的初创公司）时，他决定采取不同的做法。Facet 没有实行无限时休假政策，而是在 2019 年底实施了最低休假政策，要求每位员工每年休假五周（25 天）。如果他们想要或需要更多，可以与经理协商。但无论如何，斯威尼说他们必须达到最低标准——即使在大流行期间。其他一些初创公司，如Authentic Jobs、Buffer 和Balsamiq，也因其强制性休假计划而成为头条新闻。然而，这一想法尚未成为主流。
Facet 的政策仍处于早期阶段，但斯威尼表示，他希望看到几项重大改变。他希望他的员工身体健康，有创造力。他希望确保经理不会过度安排员工的工作，并且员工不会完全依赖经理来平衡工作与生活。他希望减少人员流失。通过创造一个每个人都感到休息并准备好工作的环境，斯威尼认为员工更可能留下来。
休假变得比以往任何时候都更难使用，因为疫情导致长途旅行停滞不前。但是，你不必乘坐飞机去异国海滩来获得休息的诸多好处。与其希望一切突然恢复正常而囤积假期，不如员工更好地利用假期进行短途旅行、“宅度假”、发展爱好和改善家居。研究表明，即使是几天的休息也能帮助你补足睡眠，这可以改善记忆力，调节血压和血糖，并且至关重要的是，防止倦怠。这不像去巴哈马度假一周，但在家放松或玩电子游戏可以为远程工作的忙碌提供急需的喘息。
哪些福利真正让人们快乐？
对许多科技工作者来说，大流行前的办公室是一个奇妙的世界。迷你高尔夫、现场洗衣服务以及米其林星级厨师准备的、可供享用的康普茶（kombucha）只是 LinkedIn、Google 和 Dropbox 等公司用来吸引顶尖人才的一些福利。但将这些抛诸脑后可能并非坏事。
即使在过去几十年里，福利变得越来越普遍（也越来越复杂），但许多美国人仍然对自己的工作感到不满。根据 2018 年盖洛普的一项民意调查，只有 34% 的员工报告称他们“积极投入”工作。有 13% 的人“积极不投入”，其余的人则介于两者之间。
《Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation》的合著者内尔·多希（Neel Doshi）说，福利未能提高绩效或敬业度并不奇怪。他表示，大多数领导者“利用各种形式的胡萝卜和大棒来驱动绩效”。这包括传统的计划，例如为好工作加薪（胡萝卜）或因不良行为而解雇的威胁（大棒）。但它也可以包括更现代的概念，例如因为使用公司无限休假政策而感到内疚，或在办公室享受代客泊车。尽管胡萝卜越来越诱人，但多希说“动力学要复杂得多”。
借鉴罗切斯特大学心理学家理查德·瑞安（Richard Ryan）和爱德华·德西（Edward Deci）的研究，多希将激励因素分为两类：直接和间接。直接激励包括玩乐（你自然觉得有趣的事物）、目标（能够看到你的贡献立即产生影响）和潜力（对长期目标的信念）。而间接激励则包括情感压力（想想内疚或 FOMO）、经济压力（渴望获得奖励和避免惩罚）和惯性（当你心不在焉地继续下去）。
许多组织都围绕间接激励运作。这在只需要员工“战术绩效”时是没问题的——这种绩效遵循脚本，保持简单高效。但如果你需要更多多希和他的合著者林赛·麦格雷戈（Lindsay McGregor）所说的“适应性绩效”——即需要快速思考、创造性和自发性的工作——那么间接激励将摧毁你的员工。
不幸的是，即使公司试图营造一种乐趣或目标感，他们也常常采取间接方式。“为了服务玩乐，公司会给你一个乒乓球桌，”多希说。“为了服务目标，他们会给你一个使命宣言。” 但玩乐、目标和潜力需要来自工作本身。
通过继续专注于间接激励，无论它们多么酷，公司可能都在无意中助长了不满、高流失率和倦怠的文化。多希说，公司不需要在办公室摆满酒吧或安装滑板车，而是需要确保员工的工作足够多样化和有趣，以激发玩乐；足够有目标感，以至于没有人轻易可以被替代；并且让每个人都相信他们和公司都在朝着宏伟的目标迈进。
疫情可能为雇主提供一个机会，使工作场所围绕员工的真正愿望重新定位。Facet 的创始人斯威尼说：“保持工作以外的生活，那才是真正的福利。” 每个人都希望在工作时间安排和工作地点上获得更多灵活性。根据盖洛普的数据，千禧一代希望获得更多福利，包括偿还助学贷款、合理的产假和专业发展。一项对 1,614 名北美员工的调查发现，排在首位的“福利”不是免费午餐，而是自然光。
这些激励因素是直接和间接的混合。但所有这些都表明，员工们希望在一天结束时回家，而不是在办公室加班玩桌上足球，而是希望拥有他们生活所需资源和支持。
