又到了公司 年会 的季节了。
虽然年会对培养办公室人际关系和团队精神很有帮助，但你上次听到同事——也许是喝多了酒——说出让你下巴掉下来的荒谬话是什么时候？也许你的同事谈论起政治，声称 小布什是9/11事件的幕后黑手 ，或者奥巴马是来自肯尼亚的 穆斯林 ？又或者你的老板发表了 科学否认主义 的言论，声称 地球是平的 ，或者阿波罗登月 是伪造的 ？
正如你身边那位阴谋论者一样令人不安的是，听到老板或同事公然否认商业现实，比如有证据表明某个受青睐的产品惨败，或者某个决定完全错误。
那么，当你身边和你一起工作的人——甚至是公司CEO——告诉你一些明显错误的事情时，你会怎么做？
应对真相否认——无论是商业、政治还是生活其他领域——是我 研究的领域之一 ，我 最近出版了一本书 。这里有一些建议，帮助你应对圣诞节的公司聚会或与一位否认现实的老板一对一交流。
始于高层
最糟糕的情况是，你的首席执行官就是那个否认现实的人。
LeadershipIQ.com（提供在线领导力研讨会）的一项 为期四年的研究 采访了286个组织的1087名董事会成员，这些组织都迫使他们的首席执行官离职。研究发现，近四分之一的CEO——23%——因否认现实而被解雇，这意味着他们拒绝承认关于公司业绩的负面事实。
其他研究 强烈表明，CEO的行为“通过影响制裁或阻止成员行为和决策的规范，以及成员之间的行为和互动模式，而贯穿整个组织。”
总而言之，这些发现表明，CEO否认负面事实的组织，其整个层级都会存在否认现实的文化。当然，即使老板活在现实世界中，组织中的其他人也可能持有错误的信念。
在商业环境中，所有级别的专业人士 都可能遭受 否认令人不快事实的倾向。 学者称 这种思维误区为鸵鸟效应，其名称来源于（传说中）鸵鸟看到危险时把头埋进沙子里的想法。
忘掉事实和逻辑
我们的直觉是，要用事实来对抗患有鸵鸟效应的同事。
但是研究——以及常识（如果你的同事是你的上司）——表明，这通常是错误的。这是因为当某人相信我们知道是错误的事情时，可能存在某种情感障碍。一些因素可以解释为什么会这样。
例如，关于 确认偏误的研究 表明，我们倾向于以 符合我们信念 的方式寻找和解释信息。所以，即使销量远低于预期，CEO也可能拒绝这些信息，并因为相信他的行为会使公司表现良好而预测出良好的财务前景。
在另一家 我曾提供咨询 的公司，一位经理拒绝承认她直接招聘的人不适合，尽管部门里的其他人都告诉我，这位员工拖累了整个团队。这位经理的行为很可能是由于 学者称 的沉没成本谬误，即在客观评估表明该决定有问题时，仍然倾向于加倍下注于过去的决定。
在这两种情况下，面对事实都会让CEO或经理感到难过。我们常常宁愿把头埋进沙子里，也不愿承认自己的错误，因为我们不愿经历负面情绪。
关于 反弹效应 的研究表明，当我们接触到让我们对自己的身份、自我价值、世界观或群体归属感感到不好的事实时，我们倾向于固执己见。在某些情况下，呈现事实 实际上会适得其反 ，导致人们对错误信念产生更强的依恋。此外，我们还会对带来消息的人表达愤怒，这种现象 研究人员称 为“射杀信使”。
还有 许多其他 心理误区阻碍商业专业人士清晰地看待现实并 做出明智的决定 。
塑造情绪和价值观
这并不是说情绪是问题所在。它们不是。
情绪对人类体验至关重要，我们需要 理性和情感 来 做出明智的决定 。
因此，你的目标不应该是提供事实，而是展示 情感领导力 ，并尝试找出是什么情感障碍阻碍了你的同事清楚地看待现实。为此，请运用好奇心和巧妙的提问来了解他们的价值观和目标，以及它们如何塑造他们对自我认同的看法。并专注于运用 同情心 的情商技能。
不幸的是，尽管有关于 情商重要性 的 大量研究 在 专业场合 ，但仍有太多组织未能 提供此类培训 。
建立信任
一旦你了解了同事的目标和价值观，就试着表明你也认同它们。
研究表明 ，在专业环境中有效地传达知识，这样做至关重要。练习镜像，或者用你自己的话重述对方的观点，这 表明 你理解他们的感受，并且 有助于建立信任 。
对于CEO，你可以谈论你们共同渴望这位高管成为一个真正强大的领导者。试着将CEO认定的特质和情绪与他的具体行为联系起来。
至于那位经理和她那位有问题员工的事情，我与她谈论了她如何看待她目前和未来潜在的员工在她领导的部门的长期发展中扮演的角色。我呼应了她对公司财务表现的担忧以及对未来招聘资金的担忧，这给了我更多线索，解释了她为何可能保护那位无能的员工。
疏通情感障碍
在将自己置于同一阵营、建立信任和建立情感联系之后，就可以着手处理当前的问题了：他们的情感障碍。
关键在于，在不引起防卫或攻击性反应的情况下，向他们展示当前的真相否认如何会长期损害他们自己的目标。引用一位接受困难事实以取得进步的杰出商业领袖的例子可能很有帮助，例如前福特CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulally） 如何通过反复纠正航向拯救了 公司。 研究表明 ，提供积极的强化，而不带居高临下的态度，对同事和老板都可能有效。
所以，下次在公司聚会上遇到一位否认真相的同事时，请记住这些建议，也许你就不必整晚把脸埋在手里了。
格列布·齐普尔斯基（Gleb Tsipursky）是俄亥俄州立大学行为科学历史助理教授。本文最初发表在 The Conversation 。
